Eens vertelde mij een goede vriendin en zeer ervaren en gedreven professional een verhaal. Over hoe zij van ‘topper’ een ‘tobber’ werd. Het staat in de sterren geschreven dat zij ongekende positieve krachten heeft en dat zij deze ook manifesteert in de praktijk. Toch werd zij een tobber, gedemotiveerd en duidelijk niet optimaal in de prestaties. Hoe is dat zo gekomen?
Het begon met spannende tijden op het werk. De omstandigheden zaten tegen en de organisatie stond onder druk. Om toch de doelstellingen te halen werd de druk ‘van hogerhand’ flink opgevoerd. Goede initiatieven werden afgeserveerd omdat deze niet gevolgd en gemanaged konden worden door de hoogste regionen. ‘System control’ was belangrijker dan ‘human interest’.
Geen dialoog, geen contact, geen plezier, geen prestaties, en zo verder. Zo ging het haar in de organisatie. Het greep mij aan natuurlijk en ik trachtte haar enige moed en vertrouwen in te spreken. Opvallend hoe de organisatie dus veel leed veroorzaakte. Een simpele kwestie van aansturing en beheersing van de eigen angstige emoties bij de leidinggevenden zo is mijn analyse.
Het deed mij denken aan een bekend leiderschapsmodel wat ik nog steeds veel gebruik. Het situationeel leiderschapsmodel (SLM) van Hersey en Blanchard. Wie kent het niet? SLM bestaat al een tijdje en is nog steeds actueel, zo bleek maar weer eens. Het verhaal benadrukt volgens mij dat de ontwikkelingscyclus uit het SLM niet alleen voorwaarts doorlopen wordt maar wanneer je niet oppast ook achterwaarts doorlopen wordt. Hoe dan?
Het SLM gaat uit van de ontwikkeling die loopt van enthousiaste beginner, naar enigszins ontgoochelde leerling, naar voorzichtige presteerder en uiteindelijk de zelfsturende professional in zijn taakgebied. In zijn achteruit ziet deze er anders uit.
We beginnen als de zelfstandige professional die, door gebrek aan toegekende autonomie de eerste stap terugzet naar een teleurgestelde tobber die vol onbegrip is over de ‘contractbreuk’ door de leidinggevende. Wanneer de signalen niet opgepikt worden degradeert hij/zij tot een onruststoker. Wat ik van de baas niet krijg ga ik elders ‘halen’, bij de collega’s in dit geval. Na deze fase, wanneer het onbegrip bij collega’s gebleken is, resteert een cynische periode waarin betweterschap de hoofdtoon is. “I told you so.”
De conclusie van het omgekeerde proces is evident: zonder ingrijpen komt het niet goed en volgt al of niet gedwongen vertrek van iemand met veel energie, ideeën en potentie.
Het herkennen van de verschillende fasen daaraan voorafgaand is alleen mogelijk door in contact te zijn met de medewerker en je te interesseren in hoe deze zich voelt en hoe dat komt. Overigens zal zodra je dat doet de cyclus vlot gekeerd worden en herstel optreden.
Teleurstelling die uitloopt naar ondermijning en cynisme. Het is niet nieuw en veel leidinggevenden die ik spreek weten er geen raad mee. Nou, kijk dan vooral ook naar het proces wat zich afgespeeld heeft in het hart van de medewerker. Doe dat en bespreek het met de medewerkers en voor beiden wordt ineens veel duidelijk.
Was de leidinggevende er mee bekend (tijd voor opfrissing?) dan had hij zich veel problemen kunnen besparen. De uitkomsten zullen je verbazen
En de oplossingen ook: geef vertrouwen, vrijheid en geef je over aan de kwaliteiten van je mensen. Wees zuinig op elkaar, vooral nu het bij jullie in de organisatie vast ook behoorlijk spannend is!
